【园林花木这十年】十年两次转型温州绿趣从小花店跻身园艺名企

网站首页    园林花木这十年    【园林花木这十年】十年两次转型温州绿趣从小花店跻身园艺名企

  在实体花店普遍受疫情冲击的大环境下,一家植物美学店却实现了业绩的稳步增长。去年营业额达到900万元,今年3月到7月,举办了100多场植物美学讲座,配送B端客户礼品近2000份,收益明显超过去年同期。“今年,我们有足够的信心继续提升业绩。”创始人戴晓东如是说。
  这家植物美学店就是创立13年的温州绿趣,它的成功离不开两次关键性转型。

第一次转型:从艺术盆栽到高端租摆

  2012年到2014年,戴晓东还痴迷于植物设计的艺术美。他投入大量资金和精力,研发出盆器新颖、造型诗意的艺术盆栽。在当时,全国像绿趣这样品位高雅的园艺实体店还不多见。
  因为产品优势,绿趣在温州很快做出了名气,但问题也随之而来:定位定价高,客群小众,上门的顾客寥寥无几。到了2014年,门店经营陷入困境,濒临“弹尽粮绝”。
  “原来我一直认为,只要产品足够好,比同行优秀,客户就会买单,结果现实给了我重重一击。”戴晓东陷入消沉。
  2014年底,亲朋好友都在欢度春节,而戴晓东却把自己关在房间里整整20天,反思回顾4年来的创业之路,他说:“当时我就像医生做手术一样,层层深入,剖析原因。后来我终于领悟到,为了做出精美盆栽,花钱如流水,而门店的收入却是点点滴滴,这种经营模式过了创业投入期,早就不正常了,而绿趣却持续了近4年。”
  艺术盆栽市场是否真的有想象中的那么大?短期内能否拓开销路?答案是“不确定”。为了生存,戴晓东决定转战绿植租摆市场,因为租摆市场明显比盆栽零售市场体量大、利润高,而且持久、稳定。
  转型并不意味着放弃初衷,在戴晓东心里,对于植物美学的追求依然是第一位的。那么“绿趣租摆要选择什么客户?”“客户凭什么要选择绿趣?”通过认真分析,戴晓东将目标瞄准了银行单位,银行更注重客户的服务体验,对舒适的配套环境要求更高。
  当时,温州整体租摆业还处于“老旧”状态。绿趣进行了一系列创新,例如很多租摆使用的盆器都带底托,不仅不美观,还容易积水并滋生细菌。为解决这个问题,戴晓东走访了很多大型盆器厂商,终于在一次展会上发现了底托内置的花器,这种花盆的价格是普通陶瓷盆的5倍,而且起订数量大。戴晓东顶着巨大压力下了订单,因为他觉得这是未来租摆花盆的趋势。当时幸好他的一位好友伸出援助之手,投资了100万元为他解决了燃眉之急。
  从单一盆栽设计,到空间绿植租摆,这个跨度是很大的,戴晓东召开了多次设计师会议,研究空间植物设计的艺术化。2015年,他投入了大量精力做产品升级,如盆器设计开发、植物组合设计打样、产品拍摄、素材库整理等。与此同时,他开始承接银行单位的租摆订单。“当时温州的同行做业务还是用简单的表格清单,我们已经开始用带有效果图的设计方案了。”戴晓东说。
  因为产品和业务模式的超前,绿趣很快在一次温州某银行分行的租摆招标会上中标,拿下了总价超过150万元的订单。此后,绿趣在温州租摆业名声大振,又相继拿下了温州多家银行分行大楼、温州高铁站、国家电网、乐清雁荡山游客中心、温州机场贵宾楼、浙江第一福利社区 温州研究院等众多高端空间的租摆订单。

第二次转型:从坐等C端到突围B端

  从2014年到2019年,绿趣持续发展高端租摆业务,门店基本处于“放养”模式。到了2019年底,绿趣的租摆业务陷入停滞期。究其原因,虽然绿趣在产品、设计、服务上实现了差异化,但获单模式还是传统的以熟人介绍和转介绍为主。当关系用尽时,业绩增长自然也就遇到了瓶颈,再加上当时团队内部变动,绿趣又面临着新的困境。
  2020年,戴晓东重整团队,在稳定租摆业绩的基础上,将目标再次转回线下实体店———绿趣植物美学馆。
  戴晓东发现,5年前困扰他的园艺店客流少和价格战问题,现在不但没有减少,而且随着电商的加入让形势更加严峻:大型电商平台凭借平价和便捷优势,掀起价格战;社群团购借低价鲜花引流;各类直播平台带动鲜花产地直发。各种“白菜价”获客,截流了大部分实体店客流,再加上疫情突发,让实体店更是雪上加霜。
  好在此时,戴晓东已经拥有5年的租摆经验,准确地将目标客户定为B端客户———B端客户的采购体量大,有计划性和稳定性,不受疫情突发影响,且订单复购率高。比如银行在花卉绿植采购上,不仅每年都有需求和预算,且银行客群都是城市高收入人群,具备较强的消费能力,都是绿趣的潜在客户。因此,银行成为绿趣园艺零售的首选对象。
  带着请教的心态,绿趣团队拜访了几家熟悉的银行,针对银行客户活动的特点,迅速开发出相应的植物美学课程。
  银行圈子的传播速度很快,一家银行活动做得好,其他银行很快就会知道,再加上高净值C端客户的认可和传播,2021年绿趣全年活动场次达206场,参与人数超6000人,业绩最高的一个月做了45场活动,最高单日活动收益达到了5万多元。
  同时,门店零售也承接了B端客户礼品、员工生日礼品及租摆业务,实现了门店四项业务(沙龙课程、企业客户盆栽礼品、企业员工盆栽礼品、单位租摆)相互转化,高效盈利。随着门店业绩的增长,有效覆盖了全市更多的银行单位,带动租摆业绩在2021年底增长至700万元。至此,绿趣的年营业额已经达到了900万元。

园艺实体店转型升级瞄准两大方向

  盘点绿趣一路走来的经验,戴晓东总结了园艺实体店转型升级的两大方向。
  一是抓住B端拓展C端。一家园艺实体店面对C端市场的分散客户,靠实体门店自然流量销售,业绩很难实现增长。因此,必须要集中精力,攻克B端客户。攻克B端客户的核心是先卖内容,以内容吸引客户,同时做好体验活动,与客户建立关系,形成信任。
  实体门店要从B端出发,接课程、接团单,实现高效销售,提升业绩。门店首先要通过B端业务快速“活下来”,并不断增长业绩,然后把银行单位作为B端的目标客户,有效触达一个城市的高净值C端客户,提升客单价,实现(B+C)业绩双向增长。这明显区别于传统实体零售模式。
  二是打造成长型团队。如今的市场竞争是团队和团队之间的竞争,因此,组织管理的核心是围绕业绩增长目标,培养一支学习型和成长型的团队。
  去年10月份开始,绿趣团队的核心人员开始参与职场心态和专业销售的课程学习,目标是实现全员销售。截至目前,团队学习人员已经增加到17人,持续学习300多天。
  同时,绿趣将优秀销售人员的销售行为进行提炼和“固化”,建立高效行为模式,复制到整个团队,帮助新销售人员更快进入状态,提高团队整体销售能力。
  绿趣每周一举办销售例会,销售人员根据表单汇报客户拜访情况、订单进度等。每次拜访客户后,销售人员都要登录公司内部系统填写CRM(客户管理工具),将客户信息和销售往来记录在CRM中,保护公司的客户资源,防止客户流失。通过标准、规范的流程体系建立销售“正规军”,大大提高了公司的获单机会。
  “目前,多数花店老板的兴趣点还是集中在产品上,想凭借差异化的产品和同行拉开距离,但这还远远不够。只有真正懂得销售,把产品卖出去,才能实现门店业绩突围。门店老板要将更多精力投入到学习上,用系统思维来经营,未来的竞争是系统综合的竞争,而不是单一的产品竞争。”戴晓东说。

绿趣艺术盆栽

绿趣植物美学馆———杨府山店

2012年至2018年绿趣民航路店

绿趣艺术盆栽

(本文图片来源:绿趣)

2022年11月17日 14:38
?浏览量:0